팝마트는 어떻게 글로벌 IP 기업이 되었는가?_COBLE ARCHIVE 042
"피규어를 판 것이 아니라 수집 문화를 상품화한 기업, 피규어를 팔던 중국 기업은 어떻게 디즈니를 꿈꾸기 시작했을까"
01. NOW
2026년 현재 팝마트(POP MART)는 더 이상 중국의 장난감 회사가 아니다.
팝마트는 전 세계 아트토이 시장을 대표하는 IP 기업으로 자리 잡았다. 라부부(LABUBU), 몰리(MOLLY), 디무(DIMOO), 스컬판다(SKULLPANDA) 등 자체 캐릭터 IP를 기반으로 글로벌 팬덤을 구축하고 있으며, 최근에는 디즈니와 산리오의 뒤를 잇는 차세대 글로벌 캐릭터 기업으로 평가받고 있다.
특히 최근 2년 동안의 성장세는 폭발적이다. 2025년 매출은 370억 위안(약 7조 원) 수준을 기록했고, 순이익은 130억 위안을 넘어섰다. 2026년 상반기 매출 역시 전년 대비 200% 이상 성장하며 시장 기대치를 크게 웃돌았다.
시가총액 역시 급등했다. 한때 단순 완구 기업으로 분류되던 팝마트는 이제 미국의 마텔(Mattel), 해즈브로(Hasbro), 일본의 산리오(Sanrio)를 합친 수준 이상의 기업가치를 인정받고 있다.
무엇보다 중요한 변화는 시장의 인식이다. 과거 팝마트는 블라인드 박스를 파는 회사였다. 지금의 팝마트는 IP를 생산하고 팬덤을 운영하는 회사로 평가받고 있다.
02. START
팝마트의 시작은 평범했다. 창업자 왕닝은 2010년 베이징에서 팝마트 1호점을 열었다. 당시 팝마트는 캐릭터 기업이 아니었다. 문구, 생활용품, 장난감 등을 판매하는 라이프스타일 편집숍에 가까웠다. 하지만 왕닝은 유통 사업의 한계를 빠르게 발견했다.
유통은 언제든 대체될 수 있다. 좋은 상품을 가져와 판매하는 것만으로는 지속 가능한 경쟁력을 만들 수 없었다.
중국에는 디즈니나 산리오처럼 강력한 자체 캐릭터 IP 생태계가 존재하지 않았다. 대부분의 캐릭터 소비는 해외 IP에 의존하고 있었다. 왕닝은 이 시장의 빈틈을 발견했다. "중국에도 자체 캐릭터 IP 산업이 만들어질 수 있지 않을까?" 이 질문이 지금의 팝마트를 만든 출발점이었다.
03. GROWTH
팝마트가 성장한 과정은 세 번의 전환점으로 설명할 수 있다.
첫 번째 전환점 : MOLLY
팝마트는 홍콩 아티스트 케니 웡의 캐릭터 MOLLY를 확보하며 가능성을 확인했다. 단순히 제품이 아니라 캐릭터 자체가 소비될 수 있다는 사실을 증명한 것이다. MOLLY는 팝마트가 유통 기업에서 IP 기업으로 전환하는 계기가 됐다.
두 번째 전환점 : 블라인드 박스
팝마트의 진짜 혁신은 블라인드 박스였다. 소비자는 어떤 캐릭터가 들어있는지 모른 채 제품을 구매한다. 희귀 캐릭터를 얻을 수도 있고 중복이 나올 수도 있다. 이 방식은 단순 구매를 게임으로 바꾸었다. 사람들은 피규어를 사기 시작한 것이 아니라 기대감과 수집욕을 구매하기 시작했다.
세 번째 전환점 : LABUBU
많은 사람들은 라부부가 갑자기 등장한 캐릭터라고 생각한다. 하지만 실제로 라부부는 2019년부터 육성된 IP다. 팝마트는 수년간 라부부를 성장시켰고, 2025년 이후 글로벌 시장에서 폭발적인 반응을 얻기 시작했다. 블랙핑크 리사, 리한나, 마돈나 등 글로벌 셀러브리티가 착용하고 노출하면서 라부부는 캐릭터를 넘어 하나의 문화 현상이 됐다.
한국에서도 상황은 비슷했다. 한정판 라부부는 카카오톡 선물하기에서 수십만 명이 구매 경쟁을 벌였고, 리셀 플랫폼에서는 정가의 수 배 가격에 거래되었다.
라부부는 팝마트를 중국 기업에서 글로벌 IP 기업으로 끌어올린 결정적 IP였다.
04. STRATEGY
팝마트의 성공은 단순히 귀여운 캐릭터를 만들었기 때문이 아니다. 경쟁사가 따라오기 어려운 구조를 만들었기 때문이다.
1) 피규어가 아니라 수집욕을 팔았다
팝마트가 판매하는 것은 플라스틱 인형이 아니다. 희소성이다. 블라인드 박스는 구매 행위를 놀이로 바꾸었다. 고객은 상품을 구매하는 것이 아니라 기대감을 구매한다. 리셀 시장까지 결합되면서 수집은 하나의 게임이 되었다.
2) 상품보다 IP를 먼저 확보했다
왕닝은 유통 기업의 한계를 알고 있었다. 그래서 상품 공급보다 캐릭터 확보에 집중했다.
OLLY, DIMOO, SKULLPANDA, CRYBABY, LABUBU 등 수십 개의 IP를 지속적으로 발굴했다.
결국 팝마트의 경쟁력은 제조 능력이 아니라 IP 포트폴리오가 되었다.
3) 캐릭터를 플랫폼화했다
팝마트는 캐릭터 하나에 의존하는 기업이 아니다. 아티스트를 발굴하고, IP를 상품화하고, 매장을 운영하고, 전시회를 열고, 리셀 시장을 활성화하는 생태계를 구축했다. 2021년에는 POP TOY SHOW를 시작했고, 2023년에는 베이징에 POP LAND 테마파크를 열었다. 최근에는 콘텐츠, 게임, 엔터테인먼트 사업 확대도 검토하고 있다. 캐릭터 판매에서 끝나는 것이 아니라 캐릭터 산업 전체를 플랫폼화하고 있는 것이다.
4) 여성 팬덤 시장을 선점했다
기존 피규어 시장은 남성 중심이었다. 팝마트는 반대로 20~30대 여성 소비자를 핵심 고객으로 설정했다. 패션 아이템, 키링, 가방 액세서리, SNS 인증 문화와 결합하면서 아트토이는 새로운 소비 영역으로 확장되었다.
이는 기존 완구 기업들이 쉽게 따라오기 어려운 전략이었다.
05. RISK
팝마트의 가장 큰 리스크는 아이러니하게도 라부부다. 현재 팝마트 성장의 상당 부분은 라부부에 집중되어 있다. 라부부가 성공할수록 기업은 강해지지만 동시에 특정 IP 의존도도 높아진다.
디즈니가 미키마우스 하나로 성장한 기업이 아닌 것처럼, 팝마트 역시 장기적으로는 라부부를 넘어서는 다수의 글로벌 IP를 확보해야 한다.
규제 역시 변수다. 중국 정부는 이미 어린이를 대상으로 한 일부 블라인드 판매 방식을 제한한 바 있다. 블라인드 박스 모델이 사행성 논란에 휘말릴 경우 성장에 영향을 줄 가능성도 존재한다. 또한 이제는 글로벌 시장 확대 과정에서 산리오, 디즈니, 닌텐도 같은 강력한 IP 기업과 직접 경쟁해야 한다.
결국 향후 5년의 핵심 과제는 하나다. 라부부 이후를 증명하는 것이다.
06. COBLE'S VIEW
팝마트는 피규어 기업이 아니다. 팝마트의 본질은 팬덤 수집 플랫폼에 가깝다.
많은 사람들이 팝마트의 경쟁자를 마텔이나 해즈브로라고 생각한다. 하지만 실제로는 디즈니, 산리오, 닌텐도와 더 비슷한 방향으로 움직이고 있다.
흥미로운 점은 팝마트가 디즈니와 정반대의 방식으로 성장했다는 사실이다. 디즈니는 스토리에서 캐릭터를 만들었다. 반면 팝마트는 캐릭터에서 팬덤을 만들고, 이제 그 위에 스토리를 쌓으려 하고 있다. 최근 경영진이 공개적으로 디즈니를 벤치마킹하고, 콘텐츠·게임·테마파크 사업 확장을 언급하는 이유도 여기에 있다.
결국 팝마트의 미래는 다음 라부부를 찾는 데 있지 않다. 라부부를 미키마우스처럼 만들 수 있는가. 그리고 그 성공 공식을 반복할 수 있는가.
그것이 팝마트가 세계 최대 아트토이 기업을 넘어 진정한 글로벌 IP 기업으로 진화할 수 있는지를 결정할 것이다.
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