스타벅스 코리아, 3조 매출의 이면…‘브랜드’와 ‘수익성’ 사이의 갈림길_COBLE ARCHIVE 020

스타벅스 코리아, 3조 매출의 이면…‘브랜드’와 ‘수익성’ 사이의 갈림길_COBLE ARCHIVE 020

" 제3의 공간은 여전히 유효한가...스타벅스가 처음으로 ‘효율’을 말하기 시작한 이유"

 

1. FACT

 

스타벅스 코리아는 여전히 국내 커피 시장의 절대 강자다.
연 매출 3조원을 돌파하며 외형 기준으로는 확고한 1위를 유지하고 있다.

실제로 최근 몇 년간 매출은 꾸준히 성장했다. 2021년 약 2.3조원 수준에서 2024년 3조원을 넘기며 약 30% 가까운 외형 확장을 만들어냈다.

하지만 이 성장의 질은 이전과 다르다. 같은 기간 영업이익은 오히려 감소했고, 영업이익률 역시 과거 대비 크게 낮아졌다.
한때 10% 수준이던 수익성은 절반 이하로 떨어졌고, 최근에도 완전한 회복에는 이르지 못한 상태다.
즉, “더 많이 팔지만 덜 남기는 구조”가 고착화되고 있다.

현장에서도 변화가 감지된다. 플라스틱 빨대 재도입, 키오스크와 진동벨 도입, 영업시간 확대, 할인 프로모션 강화까지.

이 모든 변화는 하나의 방향을 가리킨다.
스타벅스가 이제 ‘경험’만이 아니라 ‘효율’을 함께 고민하기 시작했다는 점이다.

 

2. STRUCTURE

 

스타벅스 코리아의 기존 경쟁력은 명확했다.

‘제3의 공간’이라는 개념.
집도, 회사도 아닌 편안한 공간에서 커피를 소비하는 경험.
이 구조는 단순한 커피 판매를 넘어 공간, 감성, 브랜드를 함께 파는 모델이었다.
그리고 이 모델은 오랫동안 유효했다.
“비싸도 스타벅스는 간다”는 소비 패턴을 만들어냈기 때문이다.
하지만 지금 이 구조가 흔들리고 있다.

첫 번째는 비용 구조다.
직영 매장 중심 운영은 품질을 통제할 수 있는 대신 임대료, 인건비, 인테리어 비용이 그대로 수익성에 반영된다.

두 번째는 소비 구조의 변화다.
소비자는 이제 브랜드보다 가격, 접근성, 편의성을 동시에 비교한다.

세 번째는 시장 구조다.
저가 커피 브랜드는 단순한 원가 구조와 빠른 출점으로 높은 수익성과 빠른 확장을 동시에 만들어내고 있다.

이 세 가지가 겹치면서 스타벅스의 기존 공식은 더 이상 완벽하게 작동하지 않는다.

특히 ‘제3의 공간’이라는 핵심 자산도 균열이 생기고 있다.
장시간 체류 고객 증가, 과밀화된 매장, 무분별한 이용 문화는 공간의 프리미엄 이미지를 점점 희석시키고 있다.

 

3. STRATEGY

이 구조 속에서 스타벅스가 선택한 방향은 ‘경험 유지’에서 ‘경험 + 효율’로의 전환이다.

플라스틱 빨대 재도입은 상징적인 변화다.
그동안 고수해온 친환경 철학보다 고객 편의를 일부 우선시하기 시작했다는 신호다.

키오스크와 진동벨 도입 역시 마찬가지다.
직접 소통 중심의 브랜드 경험을 유지하되 운영 효율과 회전율을 동시에 끌어올리려는 시도다.

동시에 스타벅스는 디지털 락인 전략을 강화하고 있다.
리워드 회원은 1000만명에서 1500만명까지 증가했고, 사이렌오더, 퀵오더, 개인화 서비스 등을 통해 재방문을 구조화하고 있다.
또한 더북한산점, 더춘천의암호R점 등 지역 특화 프리미엄 매장을 확대하며 ‘공간 경험’을 재정의하려는 시도도 병행 중이다.

정리하면, 스타벅스 코리아는 두 방향의 갈림길에서, 모두를 택하고 있다.
하나는 효율을 높이는 방향, 다른 하나는 경험을 재정의하는 방향.

4. RISK

문제는 이 전략이 구조적 딜레마를 안고 있다는 점이다.

스타벅스의 본질은 ‘프리미엄 경험’이다. 하지만 효율을 강화할수록 그 경험은 희석될 가능성이 높다.
이미 시장에서는 변화가 나타나고 있다.
저가 브랜드는 가격과 속도로 고객을 가져가고, 스타벅스는 높은 비용 구조로 인해 가격 경쟁에 쉽게 대응할 수 없다.

반대로 프리미엄을 유지하려 해도 매장 경험 자체가 과거만큼 차별화되지 않는 상황이다. 개인이 운영하는 스페셜티 카페들과 중소 프랜차이즈들이 내세우는 차별화된 가치 또한 강력한 경쟁이 되어가고 있다.
여기에 원두 가격 상승, 환율, 인건비 증가까지 겹치며 수익성 압박은 구조적으로 지속되고 있다.

결국 스타벅스는 “프리미엄을 유지할 것인가” “효율을 선택할 것인가” 이 선택의 경계에서 계속 흔들릴 수밖에 없는 상황이다.

 

5. COBLE’S VIEW

스타벅스 코리아의 현재는 위기라기보다 ‘성장 이후의 숙제’에 가깝다.

모든 강한 브랜드는 일정 규모를 넘어서면 같은 질문을 마주한다.
“이제 어떻게 유지할 것인가”

스타벅스는 이미 답을 찾기 시작했다.
효율을 받아들이고, 디지털을 강화하며, 프리미엄 경험을 다시 설계하려는 시도다.

하지만 핵심은 여전히 하나다. 스타벅스가 팔고 있는 것은 커피가 아니라 ‘시간과 공간의 경험’이라는 점이다.

이 본질이 무너지지 않는다면 스타벅스는 다시 진화할 수 있다.
반대로 이 균형이 깨지는 순간 스타벅스는 단순한 ‘애매하게 비싼 커피 브랜드’로 전락할 가능성도 존재한다.

지금의 변화는 선택이 아니라 불가피한 전환이다.
그리고 그 전환의 결과가 앞으로 스타벅스 코리아의 10년을 결정할 것이다.

 

* 이미지 출처 : 스타벅스코리아, 연합뉴스

 

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